栏目导航在x公司爬坡过坎、聚力攻坚的关键时期，下决心抽选x余名管理人员、连续组织举办x期“走进华为”培训班，领略深圳科技之都、创新之城的无限魅力，学华为走出混沌、奋斗以成的创业之路，感悟华为起于草根、走向卓越的经营之道，这对于我们奋力打造高质量发展“旗帜”，关键而及时、重要而必要。
作为首批“走进华为”的学员之一，在学考察期间，先后系统学了《华为企业文化与核心价值观》《变革驱动业务成功——华为变革管理体系》《建设满足客户需求的流程化组织——华为流程化组织再造》等6门课程，实地考察了华为展厅及工业园区、松山湖基地。参训学员，虚心学、认真听、仔细记、用心领悟，相互之间讨论交流，晚上撰写心得体会，整个学考察，充满浓浓的学氛围。尤其在毕业典礼上，x个小组分别选派代表进行了交流发言，大家谈体会、讲认识，找差距、提建议，感性和理性相碰撞，巩固深化了这次学考察的成果，基本达到了“解放思想、转换思维，开阔眼界、提升境界，升级认知、自我赋能”的目的。
总得感到，x公司组织的“走进华为、学华为、对标华为”，主题突出，时机关键，内容丰富，安排科学合理。我们首期首批的学考察，很顺利、很圆满、很成功，达到了预期效果。
这是一次解放思想、启迪思维的学考察。通过学考察，大家反响热烈，普遍对华为32年从无到有、从小到大、从国内到全球的发展历程深受震动，激发出了一种坐不住、等不起、慢不得的紧迫感、责任感和压力感。
这是一次对标找差、明晰短板的学考察。我们通过探寻华为通往成功之路的“密钥”，进一步洞悉了我们在思想观念、体制机制、组织体系、业务流程、人才育成等方面存在的不足和短板。
这是一次廓清思路、激发斗志的学考察。我们从华为的发展变革历程，认清了企业高质量发展的本质特性、价值取向和奋进趋势，打开了视野、拓展了思路，学到了鲜活的经验，激发了直面困难、艰苦奋斗、克难攻坚的斗志。
这是一次深化交流、借鉴互促的学考察。期间我还与华为大学全球培训中心主任常峰等领导进行了交流，深入探讨任职资格体系建设、企业大学设置等相关问题，为加快淄矿大学建设汲取了经验。概括这次学考察的所思所想、所感所悟，我认为主要有四点启示：
启示之一：一个企业的高效运作，离不开企业文化的凝聚牵引；一个团队的精诚奋斗，取决于全员认同的价值体系。这是参训人员的一致共识，也是华为大学王维滨老师重点讲授的课程。纵观华为x年的发展历程，之所以能够取得举世瞩目的卓越业绩，之所以能够把遍布全球170多个多家、18万名员工形成同心动力，之所以能够稳步成长为全球通信设备行业的“领军者”，靠的就是中西杂糅、和合共生的管理模式在企业得以良好的实践和应用，靠的就是相辅相成、紧密联系的企业文化体系，靠的就是“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持自我批判，长期艰苦奋斗”的核心价值观牵引，尤其是出台的《华为基本法》也是国内第一部完整阐述企业文化的纲领性文件。任正非曾经说过，“物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。”华为是靠企业文化、企业精神黏合的，他们把思想权和文化权作为最大的管理权，其企业文化的最大特征就是服务文化，真正的内核就是群体奋斗，最具有代表性和最广为传播的就是“床垫文化”“狼性文化”。他们的服务，是广义的、涵盖方方面面的，不仅仅指售后服务，从产品的研究、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识、家庭生活，等等。上课期间，老师讲道：“要想让客户满意，没有别的诀窍，只有一个，那就是坚持优质服务。华为只有靠优质服务才能活下去，什么叫优质服务？那就是，我们赚到了钱，客户还说我们好，这就叫优质服务。”这些鲜活生动的经验和浅显易懂的道理，对于百年淄矿高质量发展具有很好的启示意义。
十年传承靠制度，百年传承靠文化。我们x具有悠久的历史、深厚的底蕴、红色的基因，也探索形成了具有自身特色的企业文化体系，但与华为进行对标，总体感觉差距还非常大，企业文化凝聚力、牵引力、拉动力并不明显，没有通过机制的固化，把企业文化反映到组织和员工的行为，体现在客户的感知，从根本上没有形成动态的、可随着环境、时间等变化而变化的调整机制；在企业文化的宣贯上，没有形成一以贯之、长期坚持、融智化行的恒久力，缺乏把x的文化基因很深、很广地浸润、传播到各级组织的肌体中；当前企业多以80、90、00后为主体的员工群体，还存在一些较为明显的“惰性”“傲慢”与“浮躁”，如何让企业文化更好的传承、更好的发挥作用，这的确是一个很大的挑战。通过这次短暂的学，我认为，核心价值观是一种深沉的积淀，是关于自我与他者、个体与集体、我想与我能的基本行动规范。我们必须学华为、理解华为、对标华为，着力解决好企业文化融智化行、落实落地的问题，用核心价值理念激发全员潜在的“内生动力”，使广大员工由“要我做”变为“我要做”，自觉向组织凝聚的愿景聚拢、向组织确定的目标靠拢、向组织倡导的方向并拢，彻底扫除一切�咧柿糠⒄沟乃枷敕椋米涂笪幕壑晌笠瞪舷录岫ㄗ裱募壑抵敢靶南蛲钡奈蠢慈∠颉�
比如，在思想境界上，对标华为“以奋斗者为本”的企业文化体系，在传承延续x悠久文化基础上，加快提炼总结具有x特色的核心价值观，使更多员工熟知企业的核心文化元素，并根据企业核心的文化导向适时适度做好自我调适，使自己尽快适应文化环境，自觉朝着成为一名合格“奋斗者”、优秀“x人”的目标迈进。比如，在经营机制上，从客户角度入手，真正树立“以客户为中心”的理念，围绕客户需求，把客户利益所在作为企业生存发展的根本利益所在，洞察客户和企业、客户和产品的战略结合点、最佳合作点，形成利益共同体文化，从而实现企业与客户双赢；从激励机制入手，在企业内部营造起比学�锍呐ê穹瘴В勾笈胺芏氛摺比缬旰蟠核癜慵铀儆肯郑淮悠兰刍迫胧郑魅贰胺芏氛摺钡亩ㄒ搴捅曜迹勾蠹腋嫌蟹较颉⒌庇心勘辏挚梢晕笠蹈谖黄老取⒓ㄐЭ己恕⒏刹垦∮玫忍峁┳既返谋曜迹乐钩鱿帧敖欣追娉钥鳌钡拇砦笃兰鄯较虻牟１热纾诜瘴в焐希厥釉惫さ母鲂院妥灾餍裕么蠹页┧浴⒒谋泶镒约憾云笠档慕ㄒ橛肟捶ǎ迪制笠的诓康奈拚低ǎ奖闫笠悼焖俚木勒陨泶嬖诘牟蛔恪Ｕ攵栽惫っ堑慕粽判奶脱沽π木常梢苑植闵枇⑿睦碜裳行模惫ば睦斫】当＜莼ず健１热纾谖幕拚希挥Φ卑盐幕闯墒且怀刹槐涞摹⒏招缘模Ω萜笠蹈母锓⒄菇锥涡员浠中欢系匦拚偷髡笠滴幕逑担俳惫そ鋈诵枨笥肫笠敌枨笥谢骋黄鹄矗龅交ハ啻俳⒂胧本憬⒂胧辟尚小�
启示之二：时刻保持危机意识、“对准一个城墙口‘冲锋’”是华为崛起的必然因素，我们必须抓住发展机遇、做大做强主业。这是参训人员的普遍共识，也是华为变革管理体系的核心内容。1987年，43岁的任正非集资2.1万元成立华为公司，在深圳的一个“烂棚棚”里起家创业。32年后，华为由默默无闻的小作坊成长为通信领域的全球领导者，任正非也从一名中年创业者成为全球知名企业家，深深影响了许多人。解码华为的成功之道，毫无疑问，“危机”是华为逆风飞扬、迈向成功的第一桶金，“专注”是华为方向聚焦、走向伟大的动力之源。一方面，华为专注于通信领域这个“城墙口”，几十人的时候对着这个“城墙口”进攻，几百、几万到现在十几万人依然对着这一个“城墙口”冲锋，密集炮火，饱和攻击，最终在大数据传送上领先了世界。另一方面，对于华为来说，作为年收入千亿美元的通讯界翘首，“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？”“华为的红旗还能打多久？”“下一个倒下的会不会是华为？”等，这些无时不在的危机意识正是创新的内生动力之一。正因为这样，华为才可以在强手林立的通信行业存活下来，才能在美国极限施压之下实现“备胎”转正。确是如此，当今世界，科技创新日新月异，市场环境瞬息万变，无论企业现下发展的规模多么宏大，若没有“下一个倒下的会不会是自己”的危机意识，不能紧跟时代大潮，随时可能会沦为“时代的弃儿”。
尽管近年来公司发展势头良好，收入、利润稳居x前列，但面对日益激烈的竞争，想要屹立不倒、基�で啵跎细咧柿糠⒄谷潞降溃匦刖弑浮吧谟腔肌⑺烙诎怖帧钡奈；馐叮贾瘴从瓿耒选⒕影菜嘉＃笨叹劢怪饕嫡飧觥俺乔娇凇背宸妫拍苋〉贸ぷ惴⒄梗拍苷嬲谖蠢础Ｍü�消化，我认为，我们在x产业发展上决不能满足懈怠。虽然我们一直说“x独大”，可我们的x产业真的够大吗？这个“大”仅仅是相对我们的新兴产业来说，与行业先进相比，我们一直处于“标兵越来越远、追兵越来越近”的境地。面对这种状况，我们一定要居安思危，一定要看到可能出现的危机，采取扎扎实实的举措，把“堤坝”做厚、把“土地”做肥、把“存粮”做大、把实力做强、把质量做优，努力保持和提升我们的行业地位。尤其要加大x开发力度，这是发展的基础和前提。我们不能腾空“笼子”、换不来“新鸟”。这是事关出路的重大问题，从上到下都应高度重视、大开“绿灯”、加快解决。我们在生产方式转变上应当有决心恒心。作为x来讲，自身长板就是x，x必须坚定不移地发展x产业，舍得拿出更多x、投入更多精力，深入推进“一提双优”建设，着力打造“智慧x”，推动x生产方式变革，并加强与x产业相关联、有共性、可拓展产业的糅合耦合，这应该是x公司始终坚持的不变方针。
启示之三：不论是具有深厚历史的老牌企业，还是刚刚起步的新建企业，都需要不断地进行组织变革，才能保持旺盛的生命力。这是参训人员的强烈共鸣，也是值得我们深入思考的关键问题。从x华为CFO孟晚舟在加拿大无故被捕的消息刷爆各大媒体之后，许多行业外的人突然发现，华为这个国产品牌，已经默默成长为一个令美国惧怕的巨型企业。华为是如何在多方不利的环境中成长的，怎么成为一头狂奔的大象的？这次学，亮点比较突出的内容就是《华为变革管理体系》《华为流程化组织再造》。任正非曾经说过：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”因此，华为积三十余年之功，在持续优化调整发展战略的同时，投入巨额资金，不惜一切代价，拜美国IBM为师，虚心学、潜心苦练、削足适履，实施一系列的流程再造、组织结构变革，将IBM管理精髓移植到华为身上，奠定了走向规范化、职业化、国际化的管理基础。在学考察时，给我最大的震撼，就是华为并没有因为规模壮大、效益飞跃、声名远扬，而终止变革、停滞变革，他们始终保持对外部环境变化的快速反应，并根据环境变化，回答好“为什么变、变什么、怎么变”三问，持续性地作出变革改进的行动，确保企业在激烈竞争中保持了核心竞争优势。
反观自身，比如我们实施的机关机构优化调整，就是精简组织、优化流程，明确责任和权利，减少耦合，避免职责重叠，促进流程效率提升的重要举措；再比如我们成立的11个工作专班，就是打破部门墙，沿着流程分配权力、资源和责任，构建形成“前方拉后方，机关推一线”的组织模式，确保重点任务重点突破，等等。尽管采取的一些措施与华为有相似之处，但对标华为、对比华为，依然存在想变不敢变、变革不深入、与业务适配度不高等问题。诚然，组织变革、流程再造绝非一日之功，也必须结合企业性质、符合企业需求，但在发展瞬息万变、变化日新月异的当今时代，变革是唯一不变的主题。首先，我们必须认识到，企业永续发展的秘诀在于创新和变化。然而，创新意味着破坏，变革亦伴随着动荡。因此，当前可以结合我们国有企业性质和深化国企改革的相关要求，积极在一些适宜单位，探索中长期激励、授权经营等机制，采取灵活多样的方式，逐步下放经营权，让听得见“炮火”的人去决策，让闻得见硝烟的人去拍板，形成用“金链子”链接经营管理层的利益分享机制。，我们必须认识到，企业动力充沛的源泉在于组织和流程。随着企业不断发展壮大，横向职能部门将不断增加，纵向职能等级也将不断增加，“大企业病”随之而来。我们应该学借鉴华为的组织变革和流程优化的真谛，按照现代企业制度要求，以市场化为基准和方向推进组织变革，逐步构建形成精简、高效、敏捷的组织和流程体系。
启示之四：一个重视人才，重视培训的企业，才能不断茁壮成长，才能持续做大做强。这是参训人员的共同感受，也是我们应当久久为功、常抓不懈的重点工作。华为是一家全球化公司，其人才的来源已经不仅来自国内，而是来自全世界。以华为财经体系为例，来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名。任正非曾经说过：“华为已明确员工在公司改变命运的途径有两个：一是奋斗，二是贡献。员工个人的奋斗可以是无私的，而企业不应让奉献者吃亏。要使这个文化落实到考核和分配的细节中去，血脉相传。”另外，华为对于员工，不学将得不到提拔机会；对于干部，无论职位多高、资历多深，都不能躺在功劳簿上睡大觉，不学、不进步，就意味着下岗。他们成立华为大学，拥有内部专、兼职讲师1700余人，其中管理培训121人、技术培训讲师1599人，可以用中文、英语、法语、俄语、西班牙语、阿拉伯语等进行培训，年创效400亿，再一次颠覆了我们的世界观，原来企业大学也是可以挣钱的。
就我们企业而言，首先，要涵养集体奋斗的意识。我们历来思想前卫、敢为人先，血脉里流淌着艰苦奋斗的基因，基因里活跃着改革创先的激情。我们必须认真总结提炼这种奋斗精神，让每一个人潜能得到充分发挥，让整个团队的表现更加卓越，全情投入，紧密配合，跟随x的愿景，将企业作为长期奋斗的事业平台，唯有此才能打赢高质量发展的攻坚战。，要建立公平的价值评价体系。牢记我们的下一道工序就是客户的原则，坚持以提高服务对象满意度为目标，以精益市场化分配为遵循，逐步探索建立以责任结果为导向的价值评价体系，以责任贡献来评价员工和选拔干部，为员工提供更多地发展平台、成长舞台、成才机会，使大量年轻人有机会担当重任，快速成长。第三，要构建形成持续长久的培训机制。在无时无刻不处于激烈竞争的浪潮里，如果没有强大的学能力，就一定会惨遭淘汰。我们要树立“培训也是生产力”的理念，参照华为培训模式，依托校、技术学院的资源优势，尽快建设“x大学”，重点做好新员工入职的“洗脑”式文化培训；精准做好在职员工的业务培训，“打磨”每一个员工的技能，做到人岗匹配、岗技匹配；全面做好管理人员培训，不断提升管理水平和能力。要完善系统的培训考核机制。华为的研发人员每人都拥有自己的培训档案，以记录员工在不同阶段接受的不同培训。达到一定的工作期限会有一个任职资格提升培训，把任职资格的要求融入到平常的工作中，根据业绩进行提升。下一步，我们要从新员工入职着手，在其成为正式员工前，做好其“以师带徒”工作，导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师本人的工作绩效。与此同时，建立干部提拔培训考核体系，打破当前干部提拔考核就与培训工作脱钩的现状，建立各类干部培训标准和培训档案，为每名干部下达好培训指标，将此项工作纳入绩效考核当中，不仅与工资挂钩，还要与干部职务晋升挂钩，确保方向大致正确，组织充满活力。
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