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今天，我们召开集团公司2025年年中工作会议，主要任务是深入贯彻上级集团年中工作会议精神，全面总结�肽旯ぷ鳎治龅鼻懊媪俚男问朴胩粽剑才挪渴鹣掳肽曛氐闳挝瘢奔殴旧舷陆徊酵骋凰枷搿⒓岫ㄐ判摹⒐ゼ峥四眩繁Ｈ嫱瓿赡甓雀飨钅勘耆挝瘢笆奈濉痹猜展俚於崾祷 ＝衲晟肽辏娑愿丛友暇耐獠炕肪澈图杈薹敝氐母母锓⒄谷挝瘢诩殴�的坚强领导下，我们坚持以为指导，扎实推进纪学教育，对外全力以赴拓市场、稳增长，对内坚定不移促改革、强管理，生产经营总体完成了序时进度，发展态势保持平稳。这些成绩的取得，是上级集团正确领导、亲切关怀的结果，更是集团公司全体干部职工团结一心、奋力拼搏的结果。在此，我代表集团公司，向大家道一声辛苦了！在肯定成绩的同时，我们更要清醒地认识到，前进的道路上依然存在诸多挑战。从刚才通报的�肽昃迷诵星榭隼纯矗颐窃谥柿抗芾硖逑档纳罨⒆懿档奈榷ㄔ龀ぁ⑹谐】⒌恼铰孕酝黄疲约啊傲浇稹毖菇档牧Χ鹊确矫妫勾嬖谧乓恍┴酱饩龅耐怀鑫侍狻Ｕ庑┪侍猓仁翘粽剑彩俏颐窍掳肽旯ぷ鞯姆⒘Φ愫屯黄瓶凇Ｎ颐潜匦胝游侍狻⒅泵嫣粽剑缘度邢蚰诘挠缕妥晕腋锩木瘢扇「佑辛Φ拇胧惺导右越饩觥Ｏ旅妫岷洗蠹业乃伎己凸镜氖导剩医布傅阋饧�
一、研判形势，统一思想，在抢抓机遇中明确主攻方向
当前，我们正处在一个深刻变革的时代。财经委员会会议和城市工作会议为我们指明了宏观经济的走向和产业发展的未来。我们必须深刻领会、准确把握，将其作为我们谋划工作、推动发展的根本遵循。其中，最核心的一点，就是要深刻认识到，传统单一的工程施工承包模式已经难以适应新时代的发展要求，我们必须打破路径依赖，以壮士断腕的决心推动经营模式的系统性变革。
第一，必须坚定不移地向“投、融、建、运”一体化模式转型。这不是一个选择题，而是一道生存题、发展题。从“建”到“投、融、建、运”，看似只是增加了几个字，实则是对我们整个价值链、能力圈和资源整合方式的重塑。这意味着我们不能再仅仅满足于当一个“施工队长”，而是要努力成为城市发展的“综合服务商”。我们要具备项目的前期策划能力、投融资的资本运作能力、高质量的建设履约能力，以及项目建成后的长期运营和价值提升能力。这要求我们的各级领导干部，特别是各单位的“一把手”，必须彻底转变思维，主动学金融、法律、产业经济等新知识，培养战略眼光和资本思维，带领团队向价值链高端攀升。
第二，必须将城市更新作为打造企业增长“第二曲线”的战略支点。城市更新不是简单的旧城改造，而是蕴含着巨大发展潜力的蓝海市场。它涵盖了老旧小区改造、工业遗存盘活、基础设施升级、片区综合开发等多种业态。这片广阔的天地，为我们实践“投、融、建、运”一体化模式提供了最佳的试验场。我们要积极主动地对接各级，深入研究城市更新的政策导向、资金投向和商业模式，寻找切入点。要从过去被动等待招标，转变为主动策划项目、创造需求，帮助破解难题，在服务城市发展的过程中实现自身的跨越式发展。打造“第二曲线”，需要战略定力和长期主义，更需要我们敢于探索、勇于试错的开拓精神。
第三，必须以系统能力重塑为战略落地的坚实保障。支撑“投、融、建、运”一体化转型与城市更新战略，需要构建全方位的能力体系。一要锻造专业化人才方阵。实施“精英培养计划”，针对投融资、运营管理等关键领域，通过“内部轮岗+外部研修+项目实战”三维培养模式，每年选派50名骨干赴金融机构、标杆企业挂职，三年内实现中层以上干部资本运作知识全覆盖。建立“双通道”晋升机制，让技术专家、金融人才与管理干部享有同等发展机遇，打造懂产业、通金融、善运营的复合型团队。二要健全市场化机制引擎。改革绩效考核体系，将项目全生命周期收益、资本回报率等指标纳入考核，权重不低于50%，倒逼各单位从“重建设规模”向“重价值创造”转变。推行“项目跟投制”，鼓励核心团队以自有资金参与项目投资，实现风险共担、收益共享，激发全员创效动力。三要筑牢风险防控堤坝。建立“投前尽调—投中监控—投后评估”全链条风控体系，组建由金融、法律、工程专家组成的风险评审委员会，对重大项目实行“一票否决制”。运用大数据技术搭建风险预警平台，实时监测投融资杠杆率、现金流波动等关键指标，确保在创新突破中守住不发生系统性风险的底线。唯有以能力重塑为基，方能为战略落地提供持久动能。
二、聚焦重点，攻坚克难，在精准发力中开创发展新局
明确了方向，关键在于落实。下半年时间紧、任务重，我们必须紧紧围绕年度目标，聚焦关键环节，以重点突破带动全局发展。
（一）坚持以高质量引领高质量发展，筑牢改革发展的“根”与“魂”。坚持的领导、加强的建设，是国有企业的独特优势。越是面临挑战，越要发挥好组织的领导核心和核心作用。一要持续强化理论武装。要巩固拓展纪学教育成果，坚持不懈用凝心铸魂，确保的创新理论真正入脑入心、见行见效。二要锻造过硬的领导班子和干部队伍。要坚持新时代好干部标准，着力锻造“素质好、发展业绩好、创新效能好、作用好、形象好”的坚强领导班子。要加大对优秀年轻干部的培养、选拔和使用力度，让他们在市场一线、在艰难险重的任务中经风雨、见世面、壮筋骨，锻造一支可堪时代重任的铁军。三要夯实基层战斗堡垒。要持之以恒加强基层组织建设，推动工作与生产经营深度融合，把的优势、组织优势转化为企业的竞争优势、发展优势。同时，要主动有为地做好宣传、统战、保密和群团工作，汇聚起推动企业发展的强大合力。
（二）坚持以高远站位谋划“十五五”发展，擘画未来发展的宏伟蓝图。“凡事预则立，不预则废。”“十四五”即将收官，我们必须以适度超前、而非过度超前的原则，高水平、高质量地谋划好“十五五”的发展举措。一要强化战略引领的顶层设计。我们要继续秉持“七个坚持”的系统思维框架，精心组织、系统谋篇，成立工作专班，对未来五年的发展环境、目标任务、战略路径、重大举措进行深入研究和科学论证。二要明确战略落地的具体指标。规划不能只停留在宏观的文字上，必须转化为分年度、可量化、可考核的具体指标和任务清单，确保蓝图能够一步步变为现实。三要适时推出“4311”发展战略举措。这是我们立足新发展阶段，为实现新一轮跨越式发展而提出的战略构想。我们要围绕“聚焦四大核心业务板块，夯实三大关键支撑体系，锚定一大战略发展目标，守住一条安全发展底线”这一核心内涵，进一步细化方案，明确责任，确保这一战略能够精准落地、发挥实效。
（三）坚持以高昂斗志攻坚市场开拓，夯实企业生存发展的根基。市场是企业的生命线，没有市场就没有一切。面对日趋激烈的市场竞争，我们必须拿出“亮剑”精神，全力以赴攻坚年度经营目标。一要创新市场开发模式。要紧密结合我们自身的投融资能力和的项目资源，灵活运用股权投资、特许经营、基金投资、“投资人＋EPC”、EOD、项目资金自平衡等多元化的业务合作模式。特别是要加强与属地类企业，如城投公司、平台公司的深度合作，通过优势互补，共同帮助项目尽快落地，实现互利共赢。二要提升市场研判能力。要组织力量加强对国家和地方宏观政策、产业政策、财政金融政策的学研究，精准把握政策导向和资金投向，从而明确我们的目标市场、开发重点和发展路径。要发动全员营销，充分拓宽信息渠道，从“等项目”向“找项目”“创项目”转变。
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