栏目导航今天是合资企�闪⒘侥甓啵谝淮握降那熳；疃谝淮蜗冉碚没疃Ｔ赺_的直接领导下，我们设计了这样一个非常规的评优活动，我仅代表管理层，和大家谈三件事：
第一，这次评优活动的意义，我们的设计初衷。
第二，简单回顾一下评优的过程，解释一下我们评选的原则。
最后，也提一些要求吧。
先谈一个别的话题。大家都知道发生在英国的工业革命，是以1776年瓦特发明蒸汽机为标志的。大家知道第一个蒸汽机是什么时候发明的?1712年和1698年分别有两个人独立制作出了工业蒸汽机，1679年，也就是瓦特之前100年，有两个科学家分别作出了蒸汽机模型。而人类历史上第一个蒸汽驱动装置，更要提前1500年，在公元一世纪，由希腊科学家希罗，在埃及亚历山大制造。
以上的几个例子，还都是有历史记载的。相信历史上还有更多天才，独立发明了类似蒸汽机装置，但为何是瓦特独享大名?根本原因，是在当时英国的环境下，他的发明形成了生产力。有哪些因素呢?可能包括资本运作，知识分享的效率，对发明革新的奖励，全球贸易带来的需求，海外的橡胶，冶金，煤炭等行业的发展。
，我想纠正大家脑子里的一个词语的定义，工业革命不是发明创造或工业技术的革命，这个名字的本意，应该是人们合作关系的革命，导致了工业化进程。
同理，我们的公司，从世界上最好的公司买来了技术和设备，但是，买来不代表真正拥有。决定我们成功的，是我们的人，是我们的工作流程和合作方式。到目前为止，还是很成功的，我们经过两年的努力，实现了*%以上的可靠性，和平均CPK*.*以上的产品质量。但不可否认，我们的合作工作关系，依然有很大的提升空间。
在各种会议上，我们听到最多的两句话是：这事应该谁负责?赶快联系供应商/设计院解决问题。在对公司文化的一个调研问卷中，*名中高层管理人员认为，最急需提升的两个领域，是“勇于担责”和“团队协作”。
我们这次的评优活动，就是要为了应对接下来的挑战，提升我们的组织能力。__专门强调，不希望以老派的方式举行评优活动，我想他是非常了解老派方式的缺陷。我也希望用新的方式，因为，我们面对的是台下平均年龄*岁的新生代。
让我来吐槽一下老派的做法，接下来的两分钟，观点比较偏激，仅代表我个人的想法，不是我们稳健的管理层的意见。之所以选择偏激的观点，是为了抛砖引玉，刺激大家思考这个问题。
我所参加过的老派的评优，很多时候是谈道德标准，是谈精神，是表彰类似于“无私奉献”，“任劳任怨”，“助人为乐”，“不畏艰险”，“敬业爱岗”等等，我不是说这些不对，这些都是好的品质，我本人这些方面做的也不差。但是，这些品质的每一条，都是从社会层面对民众提的要求，从角度，表彰这些品质完全没有问题，但是，如果从公司层面表彰这些品质，可能会有一些不如人意的地方。
“敬业爱岗”，我认为这是基本要求，既无法量化，也无需表彰。
“不畏艰险，知难而上”，在安全管理上，表彰这个品质是有风险的。我们要求在安全管理上，采取基于准确风险研判下的应对措施，我们是不会表彰奋不顾身的行为。
我们或许要淡化“无私奉献“，因为奉献的潜台词，是把我的东西给了你，是把个人利益和组织利益对立起来，是一个优秀品质，但不会sustainable。
我们也可能要淡化“任劳任怨“，因为劳和怨的潜台词，是强化工作的负面因素，把工作和你的幸福对立起来。榜样的”劳“和”怨“未必能够激发大家的能动性，特别对年轻人。
最后，让我再用恶意来调侃一下“助人为乐“。典型人物，就是我们辽宁人雷锋。雷锋是好人，他做的好事大家也都耳熟能详，好事做了一火车，帮战友补衣服，扶老人过马路，给小学生当辅导员。这些都是好事，适合在全社会推广。但我们公司无需强化，为什么，他帮助的对象好像有个共同点，都是一些外围关系，或外围的事，不是他生活的核心关系。这明显是一个适合在社会层面，而非工作层面的优秀品质。
在工作核心关系上，这样的做法会有一些杂音。
举一个不恰当的例子，一名普通员工，看到我的工作服脏了，趁我周末不在，帮我把衣服洗了。这是好人好事嘛?是，但，好像有点不对。
再比如，平级之间，更加麻烦。A部门出了一点问题，B部门派出大量人力，帮A部门解决了这个问题。B部门写了一个助人为乐的案例，获奖了。你作为A部门的领导，会有什么感受。
我们要强调团队合作。给予支持的团队要被肯定，主动寻求帮助解决问题的团队，也同样值得肯定，甚至更值得被肯定，因为他们解决了他们职责范围内的麻烦，不惜放弃EGO去求助，也成功地获得了他人的帮助。被表彰的，不是”助人“，而是解决问题，是团队协作。
我以比较偏激的方式调侃了老式评优方法，目的不是强调新方法的好处，而是促进大家思考，什么样的行为是我们要提倡的，我们怎么做，才能达到这个效果。
好，调侃完传统做法，让我们也谈谈这次评优活动。
今天，我们邀请了所有投稿员工参加这个庆典，即是表彰先进，也是希望能够当面感谢一下大家在各自岗位做出的贡献。
我们一共收到*份投稿，单从投稿数量上来看，我们这个评优活动就已经成功了。我自己花了两个晚上，读了每一篇文字，我们的员工在各自的岗位上，做出很多卓越的贡献，而我作为管理者，知道得太少太少。
我尝试自己打分挑选出优胜者，发现这是非常难的一件事，让任何一个员工落选，都于心不忍。我们就把评分权力交个*名年轻的裁判，我看到他们花了整整三天时间，经常讨论到面红耳赤，最后挑出了*个提名，交给总经理办公会讨论。
高管们尽量尊重年轻评委的意见，也在进行了充分讨论后，从更多不同维度进行平衡，评定出最后的名单。
*份参选投稿，最后获奖*份，也就是说，有*名员工，在今天的表彰会后，心理上会有一点点失落。我非常理解那*名员工，我自己在过去二十多年，也多次经历过这样情形。如果我们这次活动，鼓励了*名员工/团队，而打击了*名员工/团队的积极性，那么这个活动就是失败的。因此，我觉得有必要对他们做出一些解释。
首先，所有的评选都是不完美的，评委和选手看问题的角度不同，参选材料的组成，评委的组成，都会产生一些随机性。我可以向大家保证，我们所有评委都已经用最大的努力来做出公正评判，从程序和努力上都可以拿满分，因此，也希望大家能够理解结果和你预期的差异。
人生最大的挑战可能包括以下两条，第一是理解自己的看法和现实/他人的差距，第二便是要接受无处不在的“随机性”。
对于落选的投稿，我和大家分享一些我的观察。
参选作品中，有很多是相类似的内容，比较典型的，是发现隐患或紧急处置。评委们只能从中选取最具代表性作品，选出那些展示优秀安全理念和业务素质的作品。对于落选的同事，我在此仅代表管理层对大家的努力表示感谢。
于此相类似的，是疫情期间，在近半数员工染病的情况下，很多员工坚守岗位，为同事顶岗，有些同事更是大病初愈，就立刻回来，坚守岗位。*作为一个集体，在疫情期间的表现，是可圈可点的，也得到董事会的高度认可。只是，在评优活动中，我们无法只选择一两个同事，代表所有人获奖。
我们会考虑参选员工的职级和责任，对于高级别员工，我们的要求会更加严格，因为对他们的期望也更加高。希望在未来能看到你们的投稿，能侧重展示出你们的管理能力，而非业务能力或个人能力。我们希望看到新的工作流程/方法，看到团队能力的提升，看到团队文化团队士气的出彩之处。
有一些案例，会有多个团队和个人投稿，比如去年*/*锅炉停车的紧急处理。这是一个非常优秀的业绩，这也提现了我们公司全体员工的职业素质。我们收到多个部门对此事件的投稿，这使得评委很难从中选出一个最好的，大多数投稿也都关注于本部门在此事件中的贡献。如果这个案例是跨部门联合投稿，会有更大的胜率。
还有很多非常棒的工作，只是有了一个良好的开端，例如*，*，*。我个人认为这些工作尚未达到可以宣布成功的地步。希望你们能够把前期努力，转化为最后的贡献，希望这些项目，在明年的评选中，会有更高的胜率。
最后，还想讲一下各部门之间的平衡问题。我们一开始就说不分配名额，实际执行也是如此。我们所有的评选都是基于事迹本身。一直到所有*个名单都产生之后，管理层才看了一眼分布情况，最后在评分接近的事迹中，只做了*个名额的调整。
很快会请部分获奖代表发言，你们会发现，这次的评优，我们表彰通过建立工作流程促进合作的项目，表彰发挥主观能动性解决实际问题的，表彰基于业务能力做出精准判断消除隐患的，表彰有先进示范作用的工作方法，也会表彰把本职工作做到极致的员工。我们不会树立个人英雄或道德楷模，我们相信合作形容，相信勇于担当，相信持续改进。
相对于榜样，我们更需要伙伴。期待大家为伙伴们的优秀业绩，真心喝彩。
好，最后在提几点建议和要求：
前面说过，任何评选或选举，都不可能是完美的。这是我们第一次举办这样的活动，一定有很多可以持续改善的地方，希望大家可以把意见发聩到SW总或我这里。
我们收到了*份优秀的业绩，每一份都被*名中层干部和*名高管仔细阅读了，我想说，你们的努力被看到了，被赞赏，被我们在内心里感谢了，只是可能没有机会一一当面致谢。我建议各部门领导，也把本部门的提案阅读一下，可以在部门内部进行某种形式的表扬。
就像在一开头说的那样，今天的表彰大会，不是为了区分胜负，而是一个庆祝活动，我们认可表彰优秀的行为，激励员工自我实现价值。让我们以热烈的掌声，为每一个参选员工喝彩。
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