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根据集团公司关于推动全面从严治向纵深发展、向基层延伸的总体部署，x分公司组织部（以下简称“组织部”）立足“管干部、配班子、育人才、强基础”的核心职能，深入学领会关于完善和国家监督体系的重要论述，积极强化职能监督，着力推动权力规范运行、防范化解洁与业务双重风险。现将主要工作开展情况、发现的突出问题及相关建议汇报如下。
一、聚焦主责主业，在强化职能监督中推动权力规范运行的主要工作
组织部坚决贯彻“大”与“大监督”理念，在集团的坚强领导下，将监督职能融入干部选、育、管、用全链条，致力于将组织人事工作优势转化为企业治理效能，为分公司高质量发展提供坚实的组织保障与监督保障。
（一）全面从严，持续提升管治工作质量。组织部始终将的建设摆在首位，确保分公司各项业务发展始终沿着正确的方向前进。我们深刻认识到，组织部门是管治的重要职能部门，必须在提升的建设工作质量上持续发力。一是强化建设，全面落实“两个一以贯之”要求，积极参与完善分公司治理结构，确保组织在决策、执行、监督各环节的法定地位与领导作用得到充分体现。二是深化思想建设，巩固拓展主题教育成果，建立健全以学铸魂、以学正风、以学促干的长效机制，引导全体员干部，特别是领导干部，养成在吃透精神与集团决策部署前提下开展工作的行动自觉。三是抓实纪律建设，扎实开展纪学教育，将学贯彻新修订的《中国纪律处分条例》作为重中之重，着力解决部分员干部对规纪不上心、不了解、不掌握等问题。在干部选拔任用与评先评优工作中，严格执行“凡提四必”要求，将纪检监察部门的洁鉴定意见作为前置条件，对存在疑点或负面反映的，坚决中止程序，守好选人用人的第一道关口。
（二）聚焦关键，着力强化干部人才队伍监督管理。组织部作为管理干部的职能部门，不仅担负培育选拔之责，更肩负管理监督之任。我们坚持将监督嵌入干部成长全周期，实现抓在日常、严在经常。一是在“选”上突出标准。我们注重在改革发展前沿、重大项目一线考察识别干部的素质与担当精神。通过年度考核、专项考察、任前谈话、民主测评等多种方式，全方位、多角度掌握干部的立场与觉悟，对上不合格的实行“一票否决”。今年以来，我们分步骤对下属各业务单元开展了选人用人工作专项检查，有力提升了基层选人用人工作的规范化水平。二是在“育”上突出能力提升。我们对接集团《全国干部教育培训规划（202x—2027年）》实施方案，搭建了分公司“干部能力提升大讲堂”学平台。课程设计上，不仅包含章规、法律法规等基础内容，更将新质生产力、现代农业供应链金融、粮食安全与风险管控等前沿知识列为必修课，旨在将员干部培养为懂务、精业务的复合型人才，提升其管治与治企兴企的双重能力。三是在“管”上突出从严从实。我们加强对干部的日常监督管理，出台了《x分公司领导干部个人有关事项报告抽查核实工作细则》等制度，对领导干部的个人事项报告、亲属经商办企业、离职后从业行为等进行严格规范。同时，健全完善了领导班子及成员日常管理预警机制，坚持教育在先、警示在先、预防在先，常态化开展任前洁谈话，并严格落实提醒、函询、诫勉等制度，对苗头性、倾向性问题早发现、早提醒、早纠正。
（三）激浊扬清，积极营造风清气正的生态。组织部围绕分公司改革发展中心任务，坚持严管与厚爱结合、激励和约束并重，不断激发干部职工干事创业的动力与活力。一是聚焦中心工作强化考核监督。我们围绕集团公司重大决策部署与分公司年度经营目标，开展干部考察与监督工作。综合运用上级巡视反馈、内部专项检查、经营数据分析、实地调研等多种途径，重点了解干部在推动重点工作中的精神状态、能力水平与工作实绩。探索推动责任制考核、经营业绩考核与领导班子综合评价“三考合一”，实现同步实施、有效联动、交叉印证。根据考核结果，对排名靠后、工作不力的班子进行约谈，推动以约明责、以约促干，形成“谁能干就让谁干，谁不能干就下来”的鲜明激励导向。二是聚焦事业为上强化正向激励。我们深入贯彻关于激励干部担当作为的决策部署，认真做好内关怀帮扶工作。上，在“七一”等重要节点，对贡献突出的员干部予以表彰；工作上，对在急难险重任务中表现优异的干部，在评优提拔时优先考虑；生活上，建立困难员职工帮扶台账，主动协调解决实际困难。同时，坚决落实“三个区分开来”要求，严肃查处诬告陷害行为，及时为受到不实反映的干部澄清正名，保护干部干事创业的积极性。
（四）协同联动，初步构建“大监督”工作格局。组织部深刻认识到，单靠一个部门的力量难以实现全面有效的监督。我们主动加强与纪检、审计、财务、法务等监督部门的沟通协作，努力在分公司层面构建系统集成、协同高效的“大监督”工作格局。一是健全监督信息沟通机制。我们推动建立了组织部与纪检监察室的定期会商机制，每季度就干部监督、洁风险、举报等情况进行信息共享，对发现的问题共同研判、分类处置。二是完善监督成果共享机制。在开展干部考察、专项调研时，主动邀请纪检、审计等部门参加或提供专业意见，将审计报告、巡察报告中发现的涉及干部管理、权力运行的问题，纳入干部监督信息库，作为干部评价、使用的重要参考。三是探索监督工作联动机制。针对粮食收储、农产品采购等重点业务领域，我们尝试与相关业务部门、监督部门开展联合专项检查，形成监督合力，推动监督关口前移，改变以往主要依赖事后监督的单一模式。
二、监管中发现的管治与管企治企方面存在的突出问题
在加强职能监督的过程中，我们也清醒地认识到，分公司在权力运行监督和风险防控方面仍存在一些不容忽视的突出问题，集中体现在以下几个方面：
（一）权力运行监督存在“上热中温下冷”现象，压力传导层层递减。集团总部的监督制度与要求是明确的、严格的，分公司层面也能够积极部署落实，但监督压力在向基层业务单元、一线岗位传导过程中，存在衰减现象。部分基层单位对上级监督存在消极应对心态，甚至出现“形式主义”应付检查的情况。例如，为迎接检查而临时补材料、打造“迎检典型”，而非真正从根本上解决问题。这种上下级之间的观念�椭葱形虏睿贾乱恍┘喽街贫仍凇白詈笠还铩毙眨喽叫Ч蛄苏劭邸Ｍ保撇阒频募喽焦芾砟Ｊ皆谀承┮滴癯【跋拢捎谌狈τ胍滴窳鞒躺疃热诤系闹贫然Ｕ希岩苑⒒佑τ凶饔茫贾录喽焦芾碛胧导室滴裨俗鞔嬖谕呀凇�
（二）重点领域洁与业务风险交织叠加，权力寻租空间依然存在。粮食收储、大宗农产品采购等涉农业务是分公司的核心业务，也是权力集中、资金密集、资源富集的领域，洁风险与业务风险相互交织、相互转化。一方面，政策执行与经营风险把控不严。在近期的自查和专项检查中发现，个别业务单元存在政策性业务与经营性业务职能未完全分离的情况，甚至存在违规将部分审批权下放至不具备相应风控能力的下级单位或个人的现象，增加了经营决策的随意性与风险性。另一方面，重点环节存在权力寻租空间。在粮食收储环节，审计中发现个别基层粮库存在国有资产招租程序不规范、合同签订不规范等问题，例如存在“未经批复同意即开展招租”“合同签订时间晚于租赁生效时间”等情况，这背后反映出对“一把手”权力的制约监督不够到位，存在利用职权为他人谋利的风险。根据上级纪检监察机关通报的省内粮食购销领域典型案例，诸如违规“空刷”指标、虚假购销、内外勾结、靠粮吃粮等问题时有发生，这些都为我们敲响了警钟，说明粮食购销领域的存量腐败尚未见底，增量风险依然存在。
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